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【2018年终盘点】之六:制度改革创新,按下干事创业追质求效的“快捷键”
发表时间:2019-01-28

2018年,深水人肩挑深圳河口断面水质达标、盐田区全区直饮的重担,凭着逢山开路、遇水搭桥的一股闯劲,破难题,补短板,打了一场漂亮的胜仗,充分彰显国企服务社会民生的担当精神。在追质求效的路上,集团加强顶层设计,大力推动制度改革与创新,激发队伍活力,理顺组织流程,为实现战略发展目标“添薪加柴”。

试行薪酬总额包干制,全面释放企业内生动力

  为调动基层队伍的积极性和创造性,集团将“完善激励机制,打破平均分配”作为2018年重点工作之一,结合2017年底成立区域分公司的组织架构调整工作,充分酝酿,科学统筹,于20189月发布《关于实施区域分公司薪酬激励的通知》,适当下放用人和薪酬分配权限,推动各区域分公司在薪酬包干总额的范围内,根据业绩先导、权责利挂钩、“增人不增薪,减人不减薪”、保障与激励并重等四项原则,制定切实可行的量化绩效考核激励方案,以期通过按劳分配、多劳多得,持续促进薪酬结构和人员配置优化。

  通知下发以后,各区域分公司围绕发展定位、业务性质和人员特点,着手研究薪酬总额包干制实施方案,稳妥有序地推进相关工作。其中,南山分公司一马当先,成功摸着石头过河,作出良好示范。

  “我们通过量化绩效考核来分配薪酬增量部分,强调正向激励,让多干活的人多拿钱,确保每一位员工都不会因为这项制度的推行而‘降薪’(以2017年薪酬为参照),只是‘增薪’有别。这对于队伍的稳定来说非常关键。”南山分公司经理邓若哲谈到,如何使薪酬总额包干制实现“软着陆”,让员工愿意改革甚至盼着改革,他颇费了一番心思。他认为,在区域分公司的日常业务中,计件类工作占比大,是量化绩效考核激励方案的设计重点。“过去在客服分公司的工作经验派上了用场,”他坦承,“我对巡查、维修、清疏、抄表这些业务都比较熟悉,一定程度上更‘把得准脉’,在制定量化单价时心里有底。”

  南山分公司将计件类工作的考核周期定为一个月,月初制定考核规则并知会每一位员工,月末结算发放当月绩效激励工资,而对于方案实施后员工提出异议的,再组织研究讨论,协商一致后修改方案并在下一个考核周期执行。“有争议是正常的,”邓若哲谈到,“比如,计件类工作的绩效激励薪酬单价,谁不希望定得更高?但用于绩效激励的薪酬增量总额是有限的,蛋糕就这么大,我们只是讨论怎么分的问题。虽然有争议,但在几轮磋商之后,总会达到新的平衡。如果真的没法协商一致,那么就暂停实施——但这种情况还没出现过。说到底,制度好,大家自然乐于配合。”他始终认为要充分尊重员工的意见,边试验边改进,使量化绩效考核激励方案在不断调整中趋于科学合理。

实施量化绩效考核后,南山分公司员工参与夜间紧急清疏工作可获得绩效激励工资。

 

实施量化绩效考核后,南山分公司特种作业车的驾驶员和操作员均可按照出车次数获得相应的绩效激励工资。

  肯干活、能干活的业务骨干很快尝到了甜头。南头水务所先行“试水”后,西丽水务所、粤海水务所、蛇口水务所的员工也热情高涨,陆续加入到薪酬总额包干制试点工作中。邓若哲谈到,过去所有岗位都是坐班制,在正常工作时间外的应急业务不便安排,一方面加班费、误餐费的支出增加了经营成本,另一方面轮休、补休又会导致在岗人员不足,这种由于业务性质导致的人力缺口难以妥善解决,而引入绩效考核激励机制则使整个团队的工作状态得以改变。

  一石击水,余波不止。薪酬总额包干制的落地,并不仅仅“向下”影响员工干事热情,也“向上”触及业务资源配置。邓若哲表示,绩效考核数据的价值有待进一步挖掘,比如,从工单数量可看出各个水务所之间业务量不均,若能沉淀几年数据,则有望用于精准指导业务开展。

  在集团人力资源部的精心组织下,南山分公司的试点经验很快在罗湖、福田、盐田、前海等四家分公司中推广开来,反响良好。作为创新激励机制的一种积极尝试,薪酬总额包干制的实践并不止步于此,未来亦将由近及远,探索前路的无限可能。 

持续优化内部管控机制,办文办会办事提速提质

  企业内部管控链条的顺畅与否,直接影响业务开展的质效。为了让每一项业务在流转过程中更快速、在决策过程中更科学、在办理过程中更规范,2018年,集团着力推进内部管控机制优化工作,抓大放小,把住重大事项,管住关键节点,真正使制度建设服务于业务发展。

  审批权限下沉,强化责任担当,激发干事情怀。过去,由于审批权限过分集中,事无大小、层层上报的现象比较严重。这不仅导致办事“快不起来”,影响工作进度,也极大消耗了集团机关部室及领导层的精力。“让听得见炮声的人指挥战斗。”集团董事长胡嘉东认为,身在前方一线的人必定最熟悉且最能第一时间研判战情,充分肯定基层干部的岗位价值,强调“在其位而善谋其政”,鼓励基层干部敢挑担、勇作为,将职责范围内的工作想到底、做到底、跟到底,及时把问题化解在被发现的地方,杜绝“凡事等拍板”的行为。因此,集团从权责对等关系入手,全面理顺审批节点,在《本部合同授权签署制度》(2017年修订版)的基础上,持续完善相关配套制度,不断促进审批权限下沉。

  议事规则修订,强化会前协调,促进高效决策。为贯彻落实“把党委讨论研究作为董事会、经营班子决策‘三重一大’事项的前置程序”的有关要求,集团董事会办公室、总裁办公室、纪检监察室、党群工作部联合,制定《“三重一大”事项清单》,开展《党委会议事规则》《总裁办公会议事规则》《董事会议事规则》的修订工作,进一步明确和规范议题报送范围,并强化会前协调环节,使2018年上会议题数量较往年减少45%,上会议题审议通过率达90%以上,会议质量和效率大幅提升,集团领导得以从“会海”里“解放”出来,专注谋划企业改革发展大局。

  招标采购监管,强化风险防范,确保合法合规。2018年,为适应企业招标采购工作的新形势和新要求,集团积极组织研究修订招标采购管理制度,明确“一个制度、三个实施细则、多个配套办法”的管理思路(一个制度指《招标采购管理规定》,三个实施细则指《工程项目招标采购实施细则》《设备物资招标采购实施细则》《服务项目招标实施细则》,多个配套办法包括《评(定)标专家库管理办法》《预选承包(供应)商名录管理办法》《监督员管理办法》),进一步规范招标的原则、范围、方式、审批权限、流程及一些外延事项等,推动招标采购工作合规、高效地开展。

  公文处理规范,强化时效意识,确保流转有序。集团总裁办公室修订出台《公文处理办法》,并配套《常用公文的写作规范》《公文格式范例》《集团及下属各单位规范化简称》《收文处理流程说明》《呈批件办理流程说明》《集团公文处理常见问题》等6个指导文件,有力提升集团公文处理的标准化水平,此外,配合新OA系统建设,进一步优化呈批件、收文处理、发文处理等6项机要类流程,新增短信提醒功能,促使流转快速有序、审批清晰留痕,特别是外部来文的平均办结时间从19天缩短至9天,时效显著提升。

  诚然,制度建设绝非一朝一夕之功,但只要顺时而为,应势而作,坚持创新,并在实施中不断调整补充,必将日臻完善,为干事创业打牢根基。


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